Clima Organizacional

Do conceito de motivação - nível individual - surge o de clima organizacional - no nível da organização. É a "qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e que influencia seu comportamento" (Chiavenato, 1997). Ele traduz os mais importantes aspectos do relacionamento entre a empresa e seus empregados: a motivação, a integração e a interação de todos os membros de uma organização.

O Clima Organizacional pode ser alto, baixo ou pode situar-se num nível intermediário. Ele é considerado baixo quando existe um distanciamento muito grande entre os membros da organização. Isso fica patente com o aparecimento do pessimismo, da descrença, da depressão e do desânimo entre as pessoas. O nível alto é traduzido por reações de otimismo, calor, receptividade. O clima considerado neutro é aquele que não causa reação no comportamento dos indivíduos.

Segundo Chiavenato (1997), o Clima Organizacional tem uma íntima relação com a motivação das pessoas que compõe a organização. Quanto maior for a motivação das pessoas, maior será o nível do Clima Organizacional. O contrario também é verdadeiro: quanto menor a motivação, menor é o nível do Clima Organizacional.

Chiavenato (1997) diz que a apuração do nível em que se encontra o Clima Organizacional da empresa é a ferramenta imprescindível para a administração de pessoas dentro das organizações. Através dessa avaliação é possível constatar os pontos negativos, positivos e conflituais existentes nas relações da empresa com seus empregados, bem como, levantar eventuais necessidades individuais não satisfeitas. A partir dos resultados podem ser tomadas as providencias adequadas à solução dos problemas detectados.

Kolb (1978) também emite sua opinião sobre o "Clima Organizacional" como força capaz de alterar o comportamento dos empregados dentro das organizações: “... Embora uma compreensão da motivação humana seja valiosa para o administrador, em atividade vimos que a motivação não é o único determinante do comportamento. O clima organizacional também pode moldar o comportamento em relação à associação, poder ou realização. Pelo seu comportamento, pelas políticas, pelos procedimentos, pelos sistemas de recompensa e pelas estruturas que eles criam, os administradores podem influenciar significativamente o clima motivacional de uma organização”.

Sobre o assunto Chiavenato (1997) diz ainda que, o homem está sempre numa postura de ajustamento ao ambiente onde se encontra. Esse ajustamento varia de indivíduo para indivíduo e através do tempo. Dessa forma o Clima Organizacional é uma questão a ser verificada periodicamente. O tamanho e a complexidade da estrutura organizacional é que deverá propiciar a estimativa do intervalo com que se deve realizar tal procedimento avaliativo.

Valores Organizacionais

Basicamente, os valores organizacionais são crenças sobre o que é bom e desejável para a empresa. Para Deal e Kennedy (1988) os valores organizacionais são as crenças e princípios básicos numa organização. Eles constituem o núcleo da cultura organizacional, definem o sucesso e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na organização. “Enquanto essência da filosofia da organização para obter o sucesso, os valores fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário”.

Os valores organizacionais podem ser definidos como princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos a metas organizacionais desejáveis que orientam a vida da empresa e estão ao serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos. As organizações, como todos os grupos sociais, estabelecem limitações para a tendência à variabilidade do comportamento individual, estabelecendo parâmetros que facilitem a obtenção dos interesses do grupo. Neste sentido os valores organizacionais são de principal importância para a empresa. Eles sustentam as atitudes, determinam a forma de julgar o comportamento organizacional e constituem uma motivação para a ação. “Enquanto uma atitude representa diversas crenças focalizadas num objeto ou situação especifica, um valor é uma única crença que orienta transcendentalmente as ações e os julgamentos através de objetos e situações específicos, é um imperativo para a ação, uma medida para avaliar ações, atitudes, comparações e justificativas do eu e dos outros” (Rokeach, 1981). Tamayo e Gondim (1996) enfatizam, no conceito dos valores organizacionais, as dimensões cognitivas, motivacional, hierárquica e funcional.

Cultura e Comportamento Organizacional

Confiram esse Link, sobre Cultura e Comportamento Organizacional:

http://www.youtube.com/watch?v=KB4Sy99u2N8&feature=related

CULTURAS ADAPTATIVAS

Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes.

CULTURAS CONSERVADORAS

Caracterizam-se pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.

CULTURAS FORTES

Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas.

Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.

CULTURAS FRACAS

São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações têm para mudar sua cultura.

O que é Cultura?

Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao seu contexto cultural.

Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em perfeição.

A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre de padrões de desempenho, entre os funcionários, influenciando a pontualidade,  a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.

A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre  o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização.  A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.

Cultura Organizacional

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização.  Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização.  A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.

Uma cultura organizacional forte é aquela em que os valores essenciais são intensamente acatados e amplamente compartilhados (Wiener, 1988). Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles, mais forte será a cultura.

Consequentemente, uma cultura forte tem influencia maior sobre o comportamento dos seus membros (alto controle comportamental). Outra consequência é o índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho. Uma cultura forte demonstra elevado grau de concordância entre seus membros em relação aos pontos de vista da organização.

Essa unanimidade gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a deixar a organização (Mowday et al., 1982).

Por fim, quanto mais forte a cultura organizacional, menos os administradores precisam se preocupar em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento dos funcionários; essa orientação é assimilada por eles à medida que aceitam a cultura organizacional.

A criação de uma cultura começa com os fundadores da empresa, os responsáveis
pelo principal impacto sobre a cultura inicial da organização. Não limitados por costumes ou ideologias pregressas, eles têm a visão daquilo que a organização deve ser. O processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras (Schein, 1996): primeiro, os fundadores só contratam e mantém funcionários que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles, em seguida, doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de pensar e sentir, por fim, o comportamento dos fundadores age como modelo que encoraja os funcionários a se identificarem com ele e assimilarem seus valores, convicções e premissas. Após o estabelecimento de uma cultura, existem práticas dentro da organização que visam mantê-la viva, sendo as principais as práticas de seleção, ações dos dirigentes e métodos de socialização.

Direitos de Propriedade

          Na cultura organizacional, os valores refletem a ética dos indivíduos, dos grupos profissionais, da sociedade e também a forma de distribuição dos direitos de propriedade (direitos que as pessoas têm para usar os recursos da empresa). Esses direitos definem os direitos e responsabilidades de cada grupo de stakeholder e influem no desenvolvimento das normas, valores e atitudes. Os acionistas são o grupo que possui o maior direito de propriedade. Os altos gerentes possuem grande direito de propriedade, pois recebem uma grande quantidade dos recursos organizacionais, refletidos em sua autoridade para tomar decisões e controlar os recursos. Eles têm poder para estabelecer os termos de seus empregos e ainda para determinar os direitos de propriedade que serão recebidos pelos outros. Alterar o sistema de direito de propriedade afeta a cultura organizacional, pois afeta os valores instrumentais que motivam e coordenam os empregados. Por exemplo, supervisão e regras rígidas que controlam comportamentos podem ser substituídas por times que cooperam e são motivados pelo compartilhamento do valor criado no novo sistema. Os direitos dos trabalhadores para utilizarem os recursos estão refletidos na sua responsabilidade e nível de controle de suas próprias tarefas. Algumas empresas conservadoras protegem tanto os seus empregados que eles não têm motivação para desempenhar e aceitar riscos. A distribuição dos direitos de propriedade afeta os valores instrumentais que formatam o comportamento e motivam os membros da organização e determina a cultura organizacional. Por isso, os gerentes devem estar sempre avaliando esse sistema, privilegiando um que crie uma cultura empreendedora, baseando-se no desempenho para distribuição de prêmios. A cultura reflete os valores que resultam do sistema de direitos de propriedade da organização.

        Estrutura Organizacional é a quarta fonte dos valores culturais. Diferentes estruturas fazem surgir diferentes culturas e as estruturas orgânicas e mecânicas fazem surgir valores culturais completamente diferentes. A estrutura mecânica favorece uma cultura na qual previsibilidade e estabilidade são situações desejáveis. Numa estrutura orgânica onde as pessoas possuem mais liberdade de ação, a cultura favorece inovação, criatividade e flexibilidade. O gerente é apenas um árbitro, provocando debates, confrontos criativos e incentivando novas idéias. As organizações com estruturas de times de desenvolvimento de produtos ou matriciais são mais flexíveis, pois o contato direto entre os especialistas leva ao desenvolvimento de valores compartilhados e formas comuns de resolverem problemas. Entretanto, em algumas organizações, os empregados não devem tomar decisões e a centralização pode ser usada para criar valores culturais que reforcem a obediência. Em resumo, a estrutura organizacional afeta os valores culturais que guiam seus membros no desempenho de suas atividades e a habilidade para desenhar uma estrutura que combine com a cultura pode ser uma fonte de vantagem competitiva.

Aculturação

         Nome que se dá ao grupo de fenômenos decorrentes do contato direto de integrantes de várias culturas, ou seja, o processo de aquisição através do contato dos elementos culturais de um grupo com uma cultura com elementos de um grupo de outra cultura. Pode ser também entendido como os processos pelos quais as pessoas aprendem os padrões de comportamento do seu grupo social.

         O conceito de aculturação foi durante muito tempo utilizado para se avaliar o processo de contato entre duas diferentes culturas. Entretanto, a utilização desse tipo de categoria vem sendo cada vez mais criticada e combatida por antropólogos e outros especialistas das ciências humanas. Em geral, a crítica realizada a esse conceito combate a idéia de que uma cultura desaparece no momento em que entra em contato com os valores de outras culturas.

        No entanto, essa premissa se mostra completamente equivocada por compreender que a cultura consiste em um conjunto de valores, práticas e signos imutáveis no interior de uma sociedade. Estudos de natureza histórica e antropológica, principalmente a partir da segunda metade do século XX, demonstraram que as sociedades humanas estão constantemente reorganizando suas formas de compreender e lidar com o mundo. Dessa forma, a cultura não pode ser vista de uma forma estática.

      Um dos mais claros exemplos desse processo pode ser visto com relação às comunidades indígenas brasileiras. No começo do século XX, as autoridades oficiais acreditavam que a ampliação do contato entre brancos e índios poderia, em questão de décadas, extinguir as comunidades indígenas. Contudo, o crescimento das comunidades indígenas – a partir da década de 1950 – negou o prognóstico do início daquele século.

       Dessa forma, devemos compreender que a cultura é um processo dinâmico e aberto em que hábitos e valores são sistematicamente ressignificados. Por isso, a idéia de aculturação não pode ser vista como o fim de uma cultura, pois não há como pensar que um mesmo grupo social irá preservar os mesmos costumes durante décadas, séculos ou milênios. A cultura de um povo, para manter-se viva, deve ser suficientemente livre para conduzir suas próprias escolhas, inovações e permanências.

Motivação

          "Acredita-se que a motivação deve ser integrada na cultura organizacional, ou seja, um estímulo praticado no cotidiano das relações com as pessoas envolvidas no processo. Em outros casos, observam-se empresas que defendem a motivação atrelada, exclusivamente, à oferta de benefícios financeiros ou materiais. Todavia, esta estratégia deve ser cautelosa, pois se mal empregada pode promover o desempenho em curto prazo em detrimento ao alcance dos resultados em longo prazo, além de favorecer a extinção das equipes de cooperação, alimentando a rivalidade entre colaboradores e, ainda, permitindo que o ambiente de trabalho torne-se um local de competições pessoais, sem considerar os objetivos que norteiam a organização" (BRAZ, 2003).

           É importante ressaltar que a organização que deseja motivar seus funcionários deve fazer um esforço contínuo para alinhar os objetivos das pessoas com as estratégias empresariais. Sabendo como aplicar a estratégia de motivação, evitando uma possíve rivalidade entre seus colaboradores e incentivando-os a seguir os objetivos e metas da orginazação, mostrando que assim todos os colaboradores se beneficiarão!
  

A função dos valores

          Os valores têm como função orientar a vida da empresa, guiar o comportamento dos seus membros. Eles são determinantes da rotina diária na organização, já que orientam a vida da pessoa e determinam a sua forma de pensar, de agir e de sentir. “Os valores organizacionais podem fortemente influenciar o que as pessoas realmente fazem”, afirmam Deal e Kennedy (1988, p. 22). Não somente o comportamento do indivíduo é influenciado pelos valores, mas também o julgamento que ele faz do comportamento dos outros, pertinente ao sistema organizacional.

           Os valores têm a função “de vincular as pessoas, de modo que elas permaneçam dentro do sistema e executem as funções que lhes foram atribuídas” (Katz & Kahn, 1978, p. 70). Os valores podem ser considerados como um projeto para a organização e um esforço para atingir as metas por ela fixadas. As normas organizacionias estão enraizadas nos valores e podem ser consideradas como uma operacionalização dos valores organizacionais. Os valores são mais abrangentes que as normas e constituem uma espécie de ideologia.

           As normas definem explicitamente as formas de comportamento esperado dos membros de uma organização e os valores “proporcionam uma justificação mais elaborada e generalizada, tanto para o comportamento apropriado, como para as atividades e funções do sistema” (Katz & Kahn, 1978, p. 70).